并购重组
企业成功重组的关键
2013-04-17 11:29  并购重组

  大多数时候,企业重组并未带来任何切实的好处,原因何在?

  对于公司重组,新任首席执行官们常常感觉压力很大。事实上,将近半数的首席执行官在上任后的两年内都会实施某种形式的企业重组。现在,这种重组速度似乎更加变本加厉了——惠普、诺基亚和卡特皮勒近期宣布将进行结构性重组。

  雄心勃勃的重组计划此起彼伏,无疑反映了经济的起伏。许多公司目前还在挣扎着回到健康的发展道路上,而全面恢复元气恐怕还需下猛**才行。而改变企业组织架构看起来是撼动整体运营并带来更好业绩的有效方式。

  然而,企业重组是时间、经历和资源的风险性投资,并且真正能使企业得到改善的重组非常少。克莱斯勒在破产并最终与菲亚特兼并前的三年中经历了三次重组——没有一次重组真正起到了作用。贝恩咨询公司近期对57个重大重组案例进行了研究,发现真正能够改善公司业绩的重组案例不足三分之一。有一些重组甚至破坏了公司原有价值。

  那些成功进行企业重组的少数领导人的秘诀何在?真正有效的重组并不仅仅是改变了公司的组织架构图,而是提高了公司处理重大决策的能力。它们让公司领导人有能力做出更好的决策。它们加速了决策制定的速度。它们也增加了“产量”,或者说是高效执行的决策的比重。

  一个比较好的例子是位于苏黎世的大型能源技术及自动化公司ABB。公司在2002年下半年几近破产。导致这种局面的一个原因是:有关大型能源项目竞标的主要决策过程包括与十几个ABB内部部门的谈判,其中每个部门都有各自的利润目标和奖励机制,于是整个过程变得拖沓,并常常导致不能给出有竞争力的竞标条件。

  新任首席执行官约根·多曼(Jürgen Dormann)分析了决策失误之处,然后通过巩固各部门功能、集中利润损失问责制的方法斩断了纷繁复杂的网络。重组获得了成功——ABB恢复了快速给出有竞争力的竞标条件的能力——因为多曼的团队知道,新架构的目的就是支持并顺畅竞标决策以及其他同等重要决策的过程。

  为何决策如此关键?仔细想一想你就会明白,企业的业绩其实就是它所能作出以及执行的决策的数量。如果新的组织架构不能带来更好、更快的决策制定和执行过程,那它就没有多大意义。

  事实上,如果领导人不能想透什么才是对企业来说至关重要的决策、谁应为这些决策负责,以及新的架构将如何帮助人们更好地制定并执行这些决策的话,重新设计企业组织架构图反而会降低生产力。例如,几年前,因特网公司雅虎重组了三个部门——用户部、广告商和出版商部、技术部。但是重要决策过程遭到了阻碍,雅虎的管理层不得不设立新的职位和管理层岗位来协调这三个部门。产品研发速度减缓了,成本也提高了。

  再来看看近期在艾伦·穆拉里(Alan Mulally)领导下的福特公司重组。穆拉里规划出了一套简单的架构系统,规定必须在福特公司价值链中的每一个阶段中作出重要决策,以及高效执行这些决策的基础设施。每周,他和他的团队都追踪在制定和执行决策方面的进展。他们剥离了部分非核心品牌,如阿斯顿·马丁、捷豹、路虎和沃尔沃,减少了生产平台的数量,并开始巩固供应商和交易商的关系等等。

  在整个过程中,他们决定重组整个公司,从原有的基于区域性业务单元的架构转变成以功能和地域为基础的全球性架构。这种全新的架构方式使得福特的领导团队能够更好、更快地作出重要决策——例如,设立在旧有架构下很难实现的全球汽车平台。当然,福特目前仍面临挑战,但是到目前为止,穆拉里的改革已经帮助福特经受住了正在袭击全球汽车行业的飓风,并使公司产生了优于其美国竞争对手的业绩。

  动荡的全球经济意味着更多公司将在接下来的几个月中争先恐后地进行重组。要关注重组的结果。那些成功将关键性决策作为重组重心的公司很可能比那些仅仅是再次重排组织架构图的公司要成功得多。

  玛西亚·布兰科(Marcia W. Blenko)、迈克尔·曼金(Michael C. Mankin)和保罗·罗吉斯(Paul Rogers)系贝恩咨询公司全球企业实践部门领导人。三人合著的《决策和决策的执行》(Decide &Deliver)将于9月由HBR出版社出版。

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