并购重组
沃尔玛三板斧“蚕食”好又多
2013-04-17 11:29  并购重组

两年前沃尔玛完成对好又多35%股权的收购,一夜成为中国最大的外资零售商,收购案刚结束,沃尔玛接管团队即进驻好又多,紧锣密布开始对好又多的整合。

近年来中国零售业的收购兼并日趋频繁,2004年7月,英国第一大、世界第六大的零售商TESCO集团,斥资1.4亿英镑(相当于21.3亿元人民币)收购乐购连锁超市50%的股权,2006年12月TESCO再次收购*乐购超市40%股权,持股比例增加至90%;2006年2月物美集团收购北京美廉美超市75%股份;2006年5月百思买收购江苏五星电器51%股权;2007年3月沃尔玛宣布购买BounteousCompanyLtd.(BCL)公司35%的股权,BCL的惟一业务是全资控股运营中国境内101家好又多超市;2009年2月华润万佳正式接管民润超市。针对兼并收购后所面临的不应期和消化不良,笔者通过对沃尔玛整合好又多的策略研究,试图为零售业整合的提供一个思路。

沃尔玛三板斧整合好又多

第一板斧:文化整合

当好又多的员工兴高采烈地参加沃尔玛一年一度的新年会议,两个公司员工高喊著名的WalmartCheer时,好又多文化正式宣告死亡;沃尔玛是世界零售业的庞然巨兽,凭借其强悍严密的企业文化,在过去几十年横扫世界各地;不管是员工还是被其收购的企业将不可避免地被迅速沃尔玛化。沃尔玛的三样法宝尊重个人,服务顾客,追求卓越迅速注入好又多,天天平价,日落原则,三米微笑等等经典沃尔玛口号纷纷移植好又多。好又多人力资源政策,公司政策,采购策略统统沃尔玛化;

第二板斧:“斩首”行动

俗话说擒贼先擒王,面对整合后的好又多高层管理,沃尔玛以迅雷不及掩耳之势展开了“斩首”行动,先报出好又多18名高管集体被裁,接着好又多采购部大清洗,直至所有部门分流裁撤;笔者认为第二板斧尤为重要,试想这些好又多高层原班人马多是零售枭雄,如果不尽快清理,这些人将会是整合的最大障碍,整合将何从谈其;另一桩跨国兼并案,英国tesco收购*乐购在这一方面就显得拖泥带水,据消息,Tesco直到最近才把乐购原班台籍干部清理完毕;直到今日Tesco在英国的良好基因仍然没有完全注入乐购,这也就难怪业内仍然把Tesco乐购当作一家台资企业。

第三板斧:苦练内功

沃尔玛入主好又多后并没有马上对好又多硬件进行大规模的改造,除了行内人偶尔发现好又多悄然变成了沃尔玛好又多之外,其他方面从卖场来看,看不出和沃尔玛的店有多大关系;在平静的表面下,其实暗流涌动:供应链的核心环节,采购正在整合,沃尔玛自有品牌已经大批量进入好又多卖场;沃尔玛电脑系统正在替换好又多原系统;好又多采购机构将大幅缩减,所有采购将集中到沃尔玛深圳总部采购中心;好又多人员将按沃尔玛标准进行重新面试,面试合格者将要接受为期几个月的培训;沃尔玛老店的管理层,常务副总,部门经理等将直接进驻好又多卖场;所有好又多供应商将进行整合,所有配送将集中到沃尔玛DC;好又多部门人员分流裁撤正在开展;至于好又多招牌倒是最后的事,试想你进入一家挂好又多招牌,但是销售100%沃尔玛产品,100%沃尔玛管理风格的店铺,最终摘掉好又多牌子只是水到渠成的事了。

从目前的效果来看,沃尔玛的三板斧做到“有理,有据,有节”。有理是按照了既定的策略,沙盘推演,先文化,后人员,再系统;有据是抓住整合的核心:高层换血和采购系统整合;有节是分阶段推进,保持低调,避免来自竞争对手的攻击,保持运营团队稳定。

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