危机管理
宅急送三招摆平“生死局”
2013-04-01 21:39  危机管理

  陈显宝认为有信心就能战胜危机。

  上周,沪指时隔1年后重回3000点,各项经济数据也显示出“最困难的时刻或已过去”。本周人物宅急送总裁陈显宝就是经济回暖的代表人物。在上任3个月时间里,陈显宝带领宅急送扭亏为盈。陈显宝接受了记者专访,首次公开解读了他三招摆平宅急送这次“生死局”的细节。

  第一招重拾信心

  “有信心,就能战胜危机。”陈显宝开门见山地对记者介绍第一招,“三个月扭亏为盈,人家说不可能,我认为这靠信心就有可能。”

  2008年,内热与外寒都让宅急送赶上了。

  从2008年9月下旬起,关于宅急送裁员、亏损以及高层变动的消息时有传出。

  记者提及上述传闻时,陈显宝毫不避讳,坦然承认,“2008年,宅急送巨额亏损、现金流断裂,运营质量和客户满意度下降严重,人心涣散,不正之风蔓延。”在这样的情况下,重塑信心成为宅急送最首要的任务。

  陈显宝说,宅急送的成功来自四个方面的信心支撑。“我们对国家有信心,对行业有信心,对企业有信心,对自己也有信心。”

  第二招量体裁衣

  总理说,信心比黄金和货币还要重要。现在宅急送有了信心,接下来就是要有黄金。在这一点上,陈显宝的主张是“顺势而为、量力而行”。

  小件快运的高利润,让宅急送在2008年前期风向大转,急速从普件快运往小件快递转型和快步扩张。短短半年时间,宅急送几乎再造了一个快递公司:仅包机费就新增负担几百万元。

  “小件快运确实赚钱,但是宅急送当时还不具备那样的扩张能力,盲目铺建网点会让宅急送面临巨大的成本压力,难以有序发展。”陈显宝说。2008年10月,陈显宝全票当选宅急送新任总裁。他上任之后,落实的第一件事情就是“让大家看到盈利”。

  企业面临亏损,自然人心涣散。“要让大家看到真金白银,企业才能稳定,人心才能稳定,稳定了才能更好地发展”。陈显宝有自己的一套想法。

  为此,陈显宝首先发动董事会筹集并注入资金,保障资金链不断。在他的带头努力下,去年11月,董事会筹集并注入1亿多资金,资金问题已经解决。与此同时,陈显宝在宅急送力推员工持股,通过员工持股,让员工既是企业经营者,也是企业所有者,这对员工和管理层都有很大的激励。

  第三招裁撤冗员

  陈显宝的“盈利稳军心”自然是一个不错的招数,然而在这个“稳军心”的过程中,陈显宝也不得不做一些会“动摇军心”的事——“裁员”。

  陈显宝说,10月份接手宅急送时压力很大,本身企业收入降至历史最低点,负面报道铺天盖地,已经非常棘手。但如果要实现扭亏为盈,前期盲目扩张中形成的冗员非裁不可。

  刚上任就裁员,显然不利于赢得民心。“好的是宅急送广大员工与企业同心,知道企业处于生死存亡的关键时期,要想上船就必须先下船。”

  陈显宝对此颇为欣慰,“跟员工讲道理,大家都很支持,当时全公司形成了一种牺牲自我保全公司的氛围,领导干部带头回家,还减薪。”其中陈显宝的妻子原本负责宅急送仓库经营管理相关的业务,在危机到来的时候,她带头从宅急送辞职回家了。

  在陈显宝带领下,宅急送从亏损中走了出来,2008年12月底,宅急送实现了收支平衡,还盈利820万。

  ■人物速描

  一位随和的长者

  记者首次见到陈显宝。与印象中“冷峻理性”的形象不同,这位“危机解决能手”却是一位随和的长者;也是因此,他被宅急送的员工们亲切地称为“宝爷”。此外,陈显宝还是国家三级篮球裁判,又酷爱打乒乓球,常常跟员工一起切磋球技。

  陈显宝却一直希望弱化自己对宅急送做的贡献:“我只是宅急送在危机中的一个引路人。宅急送走出危机,是董事会和股东的全力支持,是干部的努力和全体员工对宅急送美好前景充满信心的付出。”

  作为中国本土快递业的标杆企业,宅急送曾被视为家族企业成功对抗洋品牌的样板。然而2008年全球金融危机的冲击,直接导致其向零散业务转型的战略决策宣告失败。之后,宅急送创始人陈平休假,老大陈显宝接替了老幺陈平的总裁职务,从台后走到了台前。

  对于胞弟陈平,陈显宝毫不吝啬自己的褒奖:“宅急送初期,是需要陈平这样的富有激情、敢干的创始人。”而对于他自己,陈显宝则保持着谦逊。他说:“我是一个传统的人,但是我并不保守;我有激情,但决不张扬;我有追求,但我不会奢求。”

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