并购重组
亚马逊收购Zappos存在怎样的隐情?
2013-04-15 23:10  并购重组

  据新浪科技报道,亚马逊收购Zappos存在怎样的隐情?针对此收购引发了种种猜测,为此Zappos创始人谢家华日前在美国主流商业报刊《Inc.》网站上发表文章并透露出售公司并非自己的真意,只是迫于投资方红杉资本压力。

谢家华(新浪科技配图)

  以下为文章摘要:

  拒绝被收购

  第一次亚马逊尝试收购Zappos时,我们毫不犹豫的拒绝了。那是在2005年的夏天,我倾注了五年心血的Zappos似乎开始走上正轨。当年我们的商品销售总额达到3.7亿美元,成为了Inc. 500强企业。尽管我们并未实现盈利,但离这一目标已经不远,并且我们的收入增长很快。当时我们几乎全部收入都来自于鞋类销售但我们希望能够最终实现全方面的经营,并期望Zappos能够发展成维珍(Virgin)一样的国际品牌,我们计划在2010年销售达到10亿美元,并最终上市。

  在2005年,亚马逊创始人杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)来到我们总部进行拜访,在交谈当中我意识到对亚马逊来说,我们只是一个领先的鞋类公司。如果我们同意出售的话,我们将可能并入他们的运营当中,而我们的品牌和文化将有可能消失。这就是为什么我向贝佐斯表示任何价位都不会引起我们的兴趣。我感觉我们才刚上路。

  四年之后,亚马逊再次表达了收购的意愿,而我的直觉是拒绝。我们的营收自2005年以来稳步增长,到2008年我们的年度商品总销售已经达到10亿美元——比我们的计划提前了两年,并且我们还实现了盈利,我们的文化也更强了。就像以前一样,我们的计划是保持独立和最终上市。

  现金流出问题

  但是我们的董事会成员却有其他想法,其中就包括了来自硅谷的风险投资公司红杉资本(Sequoia Capital),该公司向我们注资了4800万美元。就像所有的风险投资公司一样,红杉资本希望其投资能够获得巨大的回报——多数情况下是通过IPO。如果经济保持繁荣的话,几年之后我们就能够实现上市这一目标了,但当时的全球经济衰退以及信贷危机使得Zappos和我们的投资者处于一个不稳定的局势。

  同时,Zappos依靠一笔价值1亿美元的循环信贷购买库存。但是我们的借贷协议要求我们每月达到既定的营收和利润目标。因而即使我们仅差一点点未达到这些数额,银行都有权抽走那些贷款,从而给我们带来现金流危机并最终可能使我们破产。在2009年年初,甚少银行会愿意向我们这样的公司贷款1亿美元。

  我们可能遇到的现金流问题并不止这一个,我们的信用额度是“资产担保”的,这意味着我们可以借贷的金额仅能达到我们库存的价值的50-60%。但是我们库存的价值并非基于我们所支付购买的货物,而是基于Zappos被清算的情况下我们可以合理获得的资产。随着经济恶化,我们库存的评估价值也开始一路下降,这意味着即使我们达到了银行设定的目标,我们可能也难以获得购买库存所需的金额。

  这些问题明显是与我们业务的表现没有关系的,但是我们的董事会成员却因此产生了分歧。部分成员一直将我们公司的文化视作是一个宠物项目。但我不是这么认为的,我相信找到合适的文化是一个公司应该做到的最重要的事情。但是董事会的观点确是相当传统的,他们认为一个企业应该把盈利放在首位然后利用利润为雇员创造更多的好东西。他们认为我的“文化观点”并不能引导公司向前发展。董事会希望我,或者不管那个CEO,将更多的时间用在提高业绩而不是担心员工的乐趣。

  在某种程度上,我赞同董事会的观点。事实上,如果我们坚持文化方面的观点,我们的财务状况可能受到影响,短期内可能减少我们的开支,尽管营收可能在短期内不会受太大影响,但我确定从长期看,我们所取得的成功都将受到破坏。

  陷入困局

  在2009年年初,我们陷于困局当中。得益于复杂的法律架构,我有效地控制了公司大部分的普通股,因此董事会并不能强迫出售公司。但是在仅有五人的董事会内,只有我和林君叡(Alfred Lin,公司CFO和COO)一直恪守着Zappos的文化。这也就意味着,如果外部经济环境以及公司的运营情况不佳,董事会有权将我开除出董事会,并重新选定一位为公司带来最大利润的CEO。尽管他们并未如此表示过,但我认为事情的发展方向将是如此。

  对林君叡和我来说那段时间充满了压力,但是我们从前面对过更加困难的情况,因此我们还是尽力寻找困难的解决方法。我们想到了一个办法:收购董事会其他成员的股份。我们预计这将需要2亿美元。在我们跟潜在投资者协商时,亚马逊与林君叡接触,并咨询了直接收购Zappos的可能性。尽管这对我来说这并非最好的选择,但是林君叡认为与上次相比,亚马逊对让Zappos保持独立经营的想法更加开放了。同时,我们认为如果忽视亚马逊提出的高价,将使我们违反对股东的信托责任。

  会见贝佐斯

  在四月,我飞到西雅图与贝佐斯进行了一个长时间的会谈。我向他讲述了对Zappos的看法,主要是关于我们的文化。而在最后我向他讲述了快乐的原理 ——以及我们如何使用这个原理去更好的服务我们的顾客和员工。

  贝佐斯当时突然说:“你知不知道人们在预测什么会使他们开心起来这方面很差?”这句话正巧是我要播放的下一幅幻灯片上的文字,我展示给他看并说: “没错,不过很显然在预测幻灯片这方面很厉害”。这个小插曲过后,气氛活跃起来,看起来亚马逊对我们的企业文化和强劲销售业绩都颇为欣赏。

  尽管如此,我仍然有些疑虑。贝佐斯运作企业的方式与我非常不同,亚马逊试图为消费者带来良好购物体验的一大法宝是低价,而Zappos从来不在价格上进行竞争。如果亚马逊接到很多消费者打来的电话,它会试图弄清楚为什么,比方说产品的描述不清,然后会解决该问题以减少客服电话,从而降低成本。我们 Zappos则不同,我们希望人们打电话给我们,我们相信个人化、情绪化的交流是为消费者提供良好服务的最佳方式。

  不过在我和贝佐斯的交流过程中,我意识到在我们两家公司之间存在不少相同之处。亚马逊致力于为消费者提供最好的服务,即使这在短时间内不利于财务表现,Zappos在这方面完全相同,只不过我们在如何实现这一目标方面存在一定的分歧。

  我离开西雅图时已经相当确信亚马逊作为Zappos的合作伙伴,比现有的董事会或其他任何外部投资者都更为合适。我们的董事会希望立即推出,而我们则希望建造一个长盛不衰、为人们带来快乐的公司,与亚马逊合作的话,看起来Zappos能够继续自由地打造自己的企业文化、品牌和业务。

  收购谈判

  此后不久我们就与亚马逊开始了谈判,亚马逊最初提出以现金形式收购,但我们对此并不满意。在我们看来,现金收购看起来像是我们完全卖断了公司,因此我们提议换股收购。Zappos的股东只不过将股份换成了亚马逊股票,我们认为这与其说是收购,不如说是联姻。

  六月份贝佐斯正式向Zappos发出了换股收购要约,我们的董事会在6月20日投票接受。我们说服亚马逊由我们来宣布这一消息,在6月22日股市收盘之前,我当着50位最资深的雇员宣布了这一消息,并解释了我们的动机。这一演讲是我毕生最重要的事情之一。

  我讲了半个小时,并让这些资深雇员向普通员工解释:没什么会变化,没人会被解雇,Zappos的企业文化仍将存续。只不过我们今后的行动将更为迅速。

  独立运营

  最初,每个听到该消息的人都非常紧张,有些以为我将会离开公司,另一些则根本不知道该想什么。不过随着我继续阐述,我能看出人们逐渐放松起来,他们回到自己的办公室,召集普通员工,向他们解释刚刚发生的事情。在几个小时内,所有人都安心回到了工作。我曾在门厅听到有员工在讨论获得亚马逊的资源是一件多么令人兴奋的事情。两天后,我召集了我们的拉斯维加斯团队,该团队当时约有700名雇员,回答他们提出的任何问题。每个人情绪都很高涨,感觉就像我们的旅程掀开了新的一页。

  交易最终于11月1日完成,对Zappos的估价约为12亿美元(根据亚马逊当天的收盘股价计算),红杉资本赚了2.48亿美元。收购后原董事会由一个管理委员会取代,包括我、贝佐斯和亚马逊及Zappos高管各两名。作为CEO,我每个季度向该委员会报告业绩,而Zappos需完成营收和利润指标。但与我们之前的董事会不同,新的管理委员会看起来理解我们的企业文化对长远成功至关重要。

  除此之外,Zappos仍然独立运营,这种关系还得到亚马逊一份书面文件的承认,该文件正式承认Zappos企业文化的独特性,且亚马逊承诺保护这种独特文化。我们认为亚马逊是一个巨大的咨询公司,比方说如果我们向重新设计仓储系统,就可以寻求亚马逊的帮助。

  到了今年第一季度,Zappos的净营收已经增长了近50%,我们还新招聘了数百名员工。这一增长使亚马逊非常满意,不过我注意到,不同部门之间的员工关系似乎不像以前那样亲密。

  为了解决这一问题,我们开始追踪调查员工之间的关系。当员工登录办公电脑时,我们要求他们看一张随机选出的其他员工的照片,然后询问两人之间的关系如何,选项有“点头之交”“工作之外一起聊聊天”“我们将是长期好友”等。我们开始追踪调查跨部门之间的员工关系,还计划为这一课题举行讲座。我希望我们有更多员工愿意成为好友。

  为了确保我们的企业文化存续,而员工满意度很高,上述问题只是我们要做到的“小事”之一。我们现在已有近1800名员工,我认为公司并不一定会随着规模成长而失去自我——即使被收购也不一定会,我们就是一个鲜明的例证。

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